[Auteur: #NIPlab]
In 2015 verscheen het boek “Help! Een crisis, een praktisch model voor een professioneel crisisbeheersingsproces” van Bart Bruelemans, Bert Brugghemans en Ilse Van Mechelen. In dit boek wordt een methodiek uitgewerkt die al jaren gedoceerd werd en waar in de loop der jaren een algemene consensus over is ontstaan als goede praktijk voor het onder controle krijgen van een crisis. Centraal in dit boek staat het IBOBBO-model, waarvoor Chris Addiers, voormalig hoofd van de Antwerpse brandweer, ooit de eerste aanzet gaf. Het IBOBBO-model is een methodiek die uitermate bijdraagt om het crisisoverleg te structureren, zowel op operationeel, tactisch als strategisch vlak.
Vanuit de praktische ervaring, opgedaan tijdens oefeningen, kleine en grote incidenten, voelde het #NIPlab dat er bij de leider van de crisisvergadering nood was om dit model nog verder uit te diepen. Als leider van het crisisoverleg vraagt het immers bijzondere aandacht om het “gezamenlijke” deel, ofwel het deel van de gezamenlijke beeldvorming, oordeelvorming en besluitvorming, in goede banen te leiden. In deze blog gaan we dan ook dieper in op de praktische kant van de BOB in IBOBBO.
Vanuit de praktische ervaring, opgedaan tijdens oefeningen, kleine en grote incidenten, voelde het #NIPlab dat er bij de leider van de crisisvergadering nood was om dit model nog verder uit te diepen. Als leider van het crisisoverleg vraagt het immers bijzondere aandacht om het “gezamenlijke” deel, ofwel het deel van de gezamenlijke beeldvorming, oordeelvorming en besluitvorming, in goede banen te leiden. In deze blog gaan we dan ook dieper in op de praktische kant van de BOB in IBOBBO.
De vergadering van een coördinatiecel, of deze zich nu afspeelt op het operationele-, het tactische- of het strategische niveau, dient op een duidelijke manier geleid te worden zodat alle partijen rond de tafel gezamenlijk heldere besluiten kunnen nemen. Zoals in de inleiding reeds aangegeven, getuigt het van goede praktijk om hiervoor het IBOBBO-model te hanteren. Dit model voor crisismanagement structureert het beslissingsproces in 6 stappen. Deze stappen worden verdeeld in een “individueel werkmoment” en een “gezamenlijk overlegmoment”. Het is tijdens dit overlegmoment dat de leider van de vergadering instaat voor het bewaken van een goede vergaderstructuur en -cultuur.
Om tot een efficiënt georganiseerd overlegmoment te komen, bundelde het #NIPlab alle onderstaande aandachtspunten en tips in 1 grafiek. Zo ontstaat een beknopt document, bijvoorbeeld in A4 formaat, dat als geheugensteuntje op de tafel bij de leider van de vergadering kan liggen. Idealiter bevat de voorzijde van dit document de grafiek van de IBOBBO-model en de achterzijde de detailgrafiek van het BOB gedeelte. Hieronder overlopen we stapsgewijs de aandachtspunten en bijzonderheden bij de 3 onderdelen van het BOB gedeelte.
Om tot een efficiënt georganiseerd overlegmoment te komen, bundelde het #NIPlab alle onderstaande aandachtspunten en tips in 1 grafiek. Zo ontstaat een beknopt document, bijvoorbeeld in A4 formaat, dat als geheugensteuntje op de tafel bij de leider van de vergadering kan liggen. Idealiter bevat de voorzijde van dit document de grafiek van de IBOBBO-model en de achterzijde de detailgrafiek van het BOB gedeelte. Hieronder overlopen we stapsgewijs de aandachtspunten en bijzonderheden bij de 3 onderdelen van het BOB gedeelte.
STAP 1: BEELDVORMING
Bijzonderheden bij het eerste overlegmoment
Alvorens bij het eerste overlegmoment kan worden overgegaan tot de beeldvorming, is het aan te raden dat de leider van de vergadering een tafelrondje houdt, zodat iedereen kan toelichten in welke hoedanigheid hij/zij rond de tafel zit. Het vermelden van de namen en functies bij de start van het eerste overleg zorgt er bovendien voor dat dit vanaf het begin genoteerd kan worden in een logboek en dat ook voor externe partijen (NC112, CP-Ops, CC-Gem, mensen in de backoffice…) duidelijk is wie rond de tafel zit.
Aansluitend bij dit tafelrondje worden de algemene vergaderafspraken met betrekking tot de vergaderetiquette overlopen. Hierbij kan gedacht worden aan :
Bijzonderheden bij het eerste overlegmoment
Alvorens bij het eerste overlegmoment kan worden overgegaan tot de beeldvorming, is het aan te raden dat de leider van de vergadering een tafelrondje houdt, zodat iedereen kan toelichten in welke hoedanigheid hij/zij rond de tafel zit. Het vermelden van de namen en functies bij de start van het eerste overleg zorgt er bovendien voor dat dit vanaf het begin genoteerd kan worden in een logboek en dat ook voor externe partijen (NC112, CP-Ops, CC-Gem, mensen in de backoffice…) duidelijk is wie rond de tafel zit.
Aansluitend bij dit tafelrondje worden de algemene vergaderafspraken met betrekking tot de vergaderetiquette overlopen. Hierbij kan gedacht worden aan :
- het respecteren van de vergaderklok (volgens IBOBBO). Het is sterk aan te bevelen de gezamenlijke vergadertijd te beperken tot 1/3 van de beschikbare tijd van de IBOBBO-cyclus, zodat de partners rond de tafel tijdens het individuele werkmoment voldoende tijd hebben om de acties en beslissingen uit te voeren. Deelnemers dienen zich bovendien te houden aan de afgesproken uren, zodat de overlegmomenten op het voorziene tijdstip kunnen starten;
- geen gebruik van communicatiemiddelen tijdens het overlegmoment. Belangrijk is dat alle partijen rond de tafel volledig en onverdeeld aandachtig kunnen zijn tijdens de besprekingen. Om te vermijden dat zij tijdens de overlegmomenten worden gestoord, wordt aan alle partijen gevraagd om GSM, ASTRID-radio’s… uit te schakelen/te dempen van zodra de vergadering start. Idealiter meldt elke vertegenwoordiger rond de tafel aan zijn achterban wanneer hij/zij in overleg gaat, zodat onnodige storingen vermeden kunnen worden;
- de plaatsen rond de vergadertafel worden zoveel als mogelijk beperkt per discipline. Het werken met een adjunct of liaison zorgt ervoor dat de vertegenwoordiger van een discipline bepaalde taken kan delegeren om zelf zijn volledige aandacht bij de vergadering te kunnen houden. Indien tijdens een overlegmoment een dringende communicatie binnen komt, kan de adjunct even de vergaderzaal verlaten om deze communicatie te beantwoorden, terwijl de vertegenwoordiger kan blijven deelnemen aan het overlegmoment;
- bij elke opschaling tot operationele coördinatie, gemeentelijke- of provinciale fase wordt een multidisciplinaire gespreksgroep via ASTRID geactiveerd. In de praktijk worden deze groepen vaak niet gebruikt, terwijl deze heel nuttig kunnen zijn om tijdens de individuele werkmomenten belangrijke informatie bij de vertegenwoordigers van de disciplines te krijgen (bv. indien het tijdstip van vergadering dient te worden aangepast door een nieuwe wending in de situatie). Het verdient de aanbeveling om aan elke vertegenwoordiger van de disciplines te vragen om deze groep uit te luisteren (of te laten uitluisteren door een adjunct of liaison), zodat zij belangrijke boodschappen niet mislopen;
- een multidisciplinair logboek van het incident wordt bij iedere opschaling opgestart en bijgehouden. Het wordt op verschillende niveaus gevoed. De secretaris of de noodplanningscoördinator zal dit logboek opvolgen in de CP-Ops of een CC, en na elk overlegmoment een verslag van de vergadering opnemen in het logboek. Aan elke disciplines kan worden gevraagd om mee in te loggen, zodat zij – tussen de verschillende overlegmomenten – mee het logboek kunnen opvolgen en nuttige aanvullingen kunnen toevoegen.
Beeldvorming
Na het maken van de nodige afspraken kan worden overgegaan tot de eerste stap van BOB: de beeldvorming. Het doel van deze stap is ervoor te zorgen dat alle partijen rond de tafel hetzelfde, correcte beeld van de noodsituatie voor ogen hebben. Deze stap geeft een antwoord op de vraag “Wat is er aan de hand?” en gaat dus over feiten en omstandigheden. De kolom “Feiten” op het statusbord vormt de leidraad van deze fase in het proces en kan ook tijdens het overleg worden aangevuld.
De leider van de vergadering start de fase van de beeldvorming met een algemene schets van het multidisciplinair, actueel beeld : Waarvoor zijn we opgeroepen? Wat weten we tot op heden? … Na het schetsen van dit eerste beeld zal bij de disciplines – om beurt – gevraagd worden naar multidisciplinaire aanvullingen. Ook de aanwezige experten/vertegenwoordigers van de getroffen instellingen, kunnen aanvullingen geven. Om deze eerste fase van het overleg zo kort en efficiënt als mogelijk te houden, is het belangrijk te bewaken dat enkel multidisciplinaire informatie wordt gegeven die nuttig is voor alle betrokken actoren rond de tafel. Belangrijk is eveneens om erop toe te zien dat het om aanvullingen bij het eerste beeld gaat; het is niet de bedoeling om telkens opnieuw de algemene situering van het incident te overlopen. In deze eerste fase worden nog geen vragen of noden opgeworpen, enkel de feitelijke gegevens van het incident worden hier besproken. Enkel een strenge bewaking van deze aanpak kan de eerste stap kort en bondig houden.
STAP 2: OORDEELVORMING
Op basis van het beeld dat in de eerste fase wordt geschetst, moeten acties worden bepaald. Hiervoor dient een overzicht te worden verkregen van de vragen, problemen, noden… die zich stellen. Hierbij kan een onderscheid worden gemaakt tussen openstaande vragen en nieuwe vragen of noden.
- a. Openstaande vragen
Deze eerste deelfase is slechts van toepassing vanaf de tweede vergaderronde. In deze fase worden immers de openstaande vragen van de vorige vergaderronde overlopen, om zo na te gaan of ondertussen een antwoord werd gevonden. De leider van de vergadering laat zich hiervoor leiden door de kolom “Vragen/TO DO” op het statusbord. Eén voor één worden de openstaande vragen overlopen met de disciplines om te checken of hiervoor een oplossing gevonden werd. Zo wordt elke openstaande vraag afzonderlijk plenair behandeld, waarbij deze zal resulteren in een nieuw feit of een nieuwe beslissing en ook als dusdanig wordt aangepast op het statusbord. Als voorzitter van de vergadering is het belangrijk te bewaken dat in deze eerste deelfase nog geen nieuwe (sub)vragen worden aangehaald.
- b. Nieuwe noden / vragen
In de tweede deelfase neemt de leider van de vergadering opnieuw het woord en bevraagt de disciplines – om beurt – naar nieuwe noden of problemen die zich binnen hun werkingsgebied voordoen. Ook de experten/vertegenwoordigers van de betrokken instellingen, worden bevraagd naar nieuwe noden. Deze elementen worden op het statusbord genoteerd als nieuwe vragen/TO DO in de laatste kolom. In deze kolom gebeurt eveneens een duidelijke toewijzing wie deze vraag/taak zal opvolgen. Vragen/taken voor een andere coördinatiecel, zullen opgevolgd worden door de leider van de vergadering of zijn aangestelde. In functie van het thema worden deze elementen plenair tijdens het overleg besproken, of kan aan de betrokken discipline(s) worden gevraagd om deze buiten de vergadercyclus te behandelen.
STAP 3: BESLUITVORMING
Om ervoor te zorgen dat elke betrokken partij na het overleg duidelijk weet wat zijn/haar taken zijn en welke vragen er nog open staan, is het belangrijk dat het overleg wordt beëindigd met een duidelijke samenvatting van het overleg. Deze samenvatting wordt gegeven door de leider van de vergadering, door:
- alle openstaande vragen samen te vatten,
- de toegewezen taken te overlopen,
- de genomen beslissingen te benoemen.
Als afsluiter wordt door de leider van de vergadering het starttijdstip van het volgende overlegmoment bepaald, zodat alle aanwezigen weten op welk moment ze opnieuw rond de vergadertafel worden verwacht.
Besluit
Een duidelijke, strakke vergaderstructuur zorgt voor een efficiënt verloop van een gezamenlijk overlegmoment en draagt ertoe bij dat elke partij na het overleg weet wat van hem/haar verwacht wordt tijdens het individueel werkmoment. Na afronden van het overleg gaan de verschillende vertegenwoordigers uit elkaar en zorgen ze ervoor dat de genomen beslissingen worden uitgevoerd door hun diensten op het terrein. In functie van het volgend overlegmoment zullen ze zich eveneens binnen hun discipline informeren over de openstaande vragen, toegewezen taken, nieuwe noden… zodat tijdens de volgende vergadering het beeld kan worden bijgesteld, de vragen en noden kunnen worden behandeld en de nodige beslissingen kunnen worden genomen. De leider van de vergadering heeft hierbij de belangrijke taak om dit proces in goede banen te leiden, om er zo voor te zorgen dat het vergadermoment gestructureerd en efficiënt kan verlopen en er zo snel als mogelijk kan worden teruggekeerd naar de normale situatie.